提起国有企业，我们总有着一种非常复杂的心情。本人还清楚地记得，在2002年一位听取来自北京的一位著名教授的演讲中，他痛心疾首地大声呼喊：国企不死，天理难容！当时我就纳闷，这个教授得出的结论，他的理论根据是什么？他的判断又是来自哪里？

事实上，国有企业不仅没有死掉，而且活的还挺好。在刚刚党的十七大会议上，国资委主任李融荣说：国有企业发展又快又好！我的理解，国有企业的“快”体现在国有资产的量的增长，它的资产规模得到了迅速的扩大；国有企业的“好”体现在“质”的提高，它的盈利能力得到了不断地增强。

那么，民营企业应该向国企学习什么？

第一，在专业管理上，需要向国企学习。

在企业的人财物、产供销各大系统的管理方面，最需要民营企业向国企学习的，我觉得是安全、环保、工艺、技术、质量等各个方面的专业管理。这些方面，民营企业的差距相当大。

国企在这个方面，投入的资金是很大的，尤其在环保、安全、质量等方面，严格按照国家的法规去操作；在人力配备上，也是舍得花大本钱，为此培养了一大批的技术专家和管理专家。相对国企来讲，民营企业在这些方面存在更多的侥幸心理，在资金上不舍得做大的投入，专业人员配备也存在很大差距。究其原因，还是民企老板急功近利的思想在作怪，缺乏系统管理的思想。

企业发展到了一定的规模，老板就必须摆脱过去的“小本经营”思想，对企业的各个系统进行统筹兼顾，实现均衡发展。在这个方面，民企必须有耐心，引进人才也好，自己培养也好，必须建立一支自己的专业人员队伍。

第二，在内部沟通上，需要向国有企业学习。

沟通的意义，在于统一思想，明确目标，发挥全体员工的积极性和创造性，就如同“碳的无序排列就成为石墨，有序排列就成为金刚石”一样的道理。

国有企业的历史比较长，在多年的管理实践和探索中，形成了具有国企鲜明特色的、有效的内部沟通方式。譬如高层的决策制度，譬如说不同层次的学习制度，譬如说各级的例会制度，譬如说厂务公开制度，譬如说任前干部的公示制度，譬如说对干部的民主评议制度，譬如说工会牵头的合理化建议以及民主管理活动，等等。这些方法，从多个层面、多个角度将企业的奋斗目标、公司的重大决策，高层的工作指令等信息，及时地传递到了每一个员工，让大家心往一处想，劲往一处使。

在这个方面，民营企业做的非常不好。有的是老板不懂沟通的重要性，有的虽然明白但不知道该怎么去做。山东有一家规模比较大的企业，销售额已经到了20多个亿，这个集团企业成立几年来，总部连最基本的会议制度都没有建立起来，不仅没有晨会，没有周会，连月度会议都没有，只是采取上下级“一对一”的工作安排与汇报。这种信息不能有效沟通、经验不能实现共享的方式，使大家不仅难以清楚公司长远的战略目标，就连近期的经营目标、管理要求也很难清楚；部门之间你不清楚我在干什么，我也不清楚你在干什么，相互之间没有任何形式的沟通渠道。大家可以想象的到，这样的一个企业是一个什么样的工作氛围。其实，无论美国也好，日本也好，那些大型的跨国公司的例会制度也是有的，并且是非常严格的。

第三，在内部监管上，需要向国有企业学习。

内部监管缺乏制度保证，这是民营企业普遍存在的一个问题。即使有的企业制定了相应的制度，要么制度条文要求过严，无法执行；要么制度条文过于宽泛，操作性差，都会导致实际操作中的无法执行或执行不到位。

国有企业在内部监管方面，有着很多的“紧箍咒”，主要有三个方面：一是行政监察系统，二是纪委系统，三是审计系统。国企在实际运作中尽管还存在不少的问题，我们也经常看到媒体相关的腐败报道，但是，如果没有了这些制度约束，腐败问题将会更加严重。同时，我们也可以这么认为，民营企业存在的问题，之所以没有被媒体所关注，是因为民企自身的监管不到位，没有把问题暴露出来。

民企在内部监管上，迫切需要建立起适合自身的制度体系和流程体系，变事后检查为过程控制，防范部分职场人的“过客”思想和短期行为所导致的经营活动中的风险。

第四，在经营决策上，需要向国有企业学习。

民营企业的很多失误，不是执行上的问题，更多的是来自于决策的失误。

国有企业的决策系统，一是有一个决策班子，二是有一帮专业人员，三是有一套决策流程。这个决策班子，一般是由企业的经营领导班子成员构成的，对需要决策的事项进行集体研究；所谓的一帮专业人员，这些人要对决策事项做前期调研，做政策研究，做方案制定，从企业内部条件和外部环境进行充分论证。所谓的决策流程，就是必须建立适合自己的决策程序，而不是由哪一个人、哪一级随便就可以做出决定。

民营企业往往由老板一个人说了算，而一个人的智慧是有限的，尤其当企业走出创业阶段进入发展阶段以后，必须建立起自己的决策班子，建立起良性的决策机制，否则很难做到决策的科学性。

第五，在培养员工的归属感上，要向国有企业学习。

到员工的归属感，应该说，这是民营企业和国企相比差距最大的地方。

相对稳定的企业政策和制度，可以有效增强员工的归属感。尤其是企业的基本制度，是不能经常变动的，如财务制度、薪酬制度等等。国企的稳定的人力资源政策和稳定的薪酬制度，是员工产生归属感的根本。国有企业都建立了一套比较成熟的规章制度，经营目标确定，工作计划性强，这些都让员工觉得心里有底，塌实，觉得工作有目标，有方向。而很多的民营企业不是这样，薪酬制度朝令夕改，不仅对作为薪资构成的浮动部分经常调整，甚至连固定部分也要进行考核。这样下去，就常常让员工陷入对基本生活保障的担忧之中。

营造良好的企业内部氛围，也是非常重要的。国企在员工遇到困难的时候，企业的工会会想法设法，在企业允许的范围内，给予员工提供帮助；而有的民企老板，员工住院躺在了病床上连个问候的电话都没一个，最基本的关怀都没有，你想让员工和你一条心怎么可能？国企的领导很少辱骂员工，在人格上建立起人与人之间平等的关系。不少的民企老板，“皇帝”思维比较重，天下老子第一，认为你就是给我打工，我何必对你客气？动辄张口就骂，甚至动手动脚的例子也不少。

因此，民企老板在事业发展的同时，还必须加强自身的做人修养。

在你从根子上没有把员工当成事业发展的同盟者，而只是看作“打工一族”的情况下，你是不可能率领一个团队把企业继续推向前进的。企业也只有在与员工形成利益共同体的基础上，才能逐步形成员工与企业的命运共同体。

要增强员工的认同感、归属感，建立企业“拴心留人”机制，关键在民企老板，依法经营是根本。