一、美国企业人力资源管理的特点

美国之所以能成为世界经济力量最强大的国家，主要就在于拥有世界最大的智力优势。美国现有高校3500多所，在校大学生1200多万名，拥有41万个实验室和其他研究机构，200多万名高级专家学者。作为现代企业管理发源地之一的美国，其人力资源管理也在实践中更迭、创新、进步，不断地发展完善。其主要特点为：

1、市场机制发挥基础作用

作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用，企业对人力资源的需求，包括总经理、高层管理人员、技术人员、工人等，几乎都可以通过劳动力市场以委托职业中介、刊登广告、发布网上招聘信息等方式得到满足。不过组织的核心人才或者高层管理者，通常是通过猎头公司等专门的机构来寻找。而作为供给方的劳动者，通过在专业、毕业学校、兴趣爱好、与人交往的能力等方面的竞争来获得相应的职位；从业后也可以根据劳动力市场的需求信息定向参加各种培训和继续教育，调整自己的知识结构和技能水平，以谋取更大的生存空间和更好的发展前景，为自己潜能的开发寻找新的更理想的就业机会，这种职业流动或工作转换也都是通过劳动力市场来完成的。这种方式的优点是可以根据各自需求进行双向选择，实现全社会范围内的个人与岗位的最优化配置，组织可以在劳动力市场上找到最需要的员工，劳动者也可以在劳动力市场上找到工作。缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的积累，员工对组织的忠诚度较低。

2、高度的专业化和制度化

美国企业管理偏重于理性化、规则化、制度化，组织结构具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任明晰，对人力资源管理活动中各个环节的活动和一切问题的处理都要按照制度的规定和事先的计划进行，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业对各个工作岗位都有职务说明书，规定岗位的工作责任、工作条件、能力要求、技术要求及对员工素质的其他要求，然后组织再根据各自的岗位要求，招聘相应的专业人员，职能不能随意交叉，这样，既使录用人员的素质和工作能力与岗位职能相符合，也为管理的高度专业化打下了基础，同时还能对员工进行绩效评定和合理制定员工工资水平，促进了员工之间的竞争。这种管理的优点是工作内容相对专一、易胜任，即使出现职位人员空缺，也能很快填充。缺点是员工自我协调的应变能力下降，不利于培养通才型人才。

3、突出对员工个人能力的要求

美国企业重视个人能力，从不论资排辈，根据员工的工作能力决定薪酬和晋升。员工进入组织后，受教育水平高的员工起点也较高，企业的中高层领导，既可以从内部提拔，也可以从外部引进，一视同仁。能力较强的员工可能很快能得到重用和晋升，参与公平竞争。这种用人原则的优点是拓宽了选择人才的层面，增加了对外部人才的吸引力，强化了竞争机制。缺点是减少了内部人才晋升的期望，影响工作积极性，而且有可能由于忽视员工的服务年限和资历，使员工对企业的归属感不强。

4、员工工资成为激励方式

美国企业通常以市场化机制决定员工的工资水平，并且极为强调物质刺激的作用，这也是美国企业管理“泰罗制”传统的沿袭，多使用外部激励因素，少使用内部激励因素。他们认为员工的工作动机就是为了获取物质报酬，因此企业通常根据劳动力再生产费用和劳动力市场供求关系及供求平衡状况，拟定各级各类技术、管理岗位及技术工人或其他岗位的工资水平，最后以合同方式确定双方共同接受的工资水平。美国普遍实行“岗位等级工资制”，岗位等级主要依据“岗位评价”的结果来划分和确定，员工的工资一般每年调一次，调整时考虑下列因素：劳动力市场的工资水平变化情况，消费品物价指数的变化，以绩效考评方式评定的员工工作绩效。这种机制的优点是减少企业发展成本。缺点是在出现经济危机时，无法随意通过减少工资来降低成本，只能解雇员工，容易导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。

5、“专才型”的人才培训制度

美国企业实行的是“专才型”的培训制度，着重培训员工的专业知识与技能，力求通过培训更新员工知识，提高员工的技能，使员工的技能更能胜任本职工作，以此作为增强企业的根本途径。企业的培训方式多种多样，培训设施先进。但总体来说，由于员工流动性较大，企业往往缺乏长远的、系统的培训计划，大量的培训工作依赖于政府、行业协会、职业学校等社会人才培训渠道。

6、重视加强企业人力资源管理的创新

一是注重企业文化建设。20世纪70年代以后，美国企业在对日本等国企业人力资源管理进行比较研究的基础上，提出建立以价值观为核心的文化，来增强企业的向心力、归属感和凝聚力，并在20世纪80年代形成了美国企业文化的高潮，强调企业人力资源管理的着眼点在于“人”，在于人的情感，人的主人翁精神和能动性，人与人、人与组织之间的协调性。反映在具体的管理工作中，就是强调对人的关怀、尊重和信任，以激发员工的责任感和使命感，强调参与管理，听取员工的意见，实行集体决策。二是注重学习型组织的发展。面对人类正在步入知识经济形态的趋势，美国学者提出了学习型组织及其五项修炼的理论，即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。在此理论指导下，不少美国企业管理层普遍设立了“知识主管”或“智力资本主管”职位，以加强对知识和人才的管理，数以万计的经理人员参加了各种组织的学习，一些著名大企业正逐步向学习型组织发展。三是注重企业组织的结构再造。主要是对长期以来占统治地位的科层级组织结构进行重新整合，致力于建立扁平化的组织结构，以此提高企业的灵活性和市场应变能力。其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性，去迎接知识经济时代个性化的挑战。

二、日本企业人力资源管理的特点

日本从20世纪50年代到80年代的经济发展速度惊人，其国民生产总值在全世界（不包括前苏联和东欧）国民生产总值总和的比例由50年代的2%左右上长到80年代的13%左右。日本根据地小、人多、自然资源匮乏的国情，在第二次世界大战后不失时机地提出了大力开发人力资源，实行“科教立国”的口号。日本前首相大平正芳曾明确地说，日本的经济起飞和辉煌的成就，是依靠“人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神这些无形的资源发展起来的”。这就是说，日本的决策者认为，开发物质资源，迅速发展经济，首先要把着眼点放在开发1亿人口的人力资源上，积极培养和充分发挥人的智能，以实现“科教立国”的战略目标。日本企业的人力资源管理主要有以下几个特点。

1、普遍推行终身雇用制，并且雇用形式逐步趋于多样化

终身雇用制是指员工进入组织以后，除出现特殊情况（如违法或严重违反公司规定），一般都能够在该组织中工作下去，直到退休。终身雇用制是日本人力资源管理模式的支柱之一，日本的很多大中型企业都实行这种制度。日本企业终身雇用制是在特定的历史条件下形成的。资本主义萌芽时期的日本企业是按照家族主义方式建立和经营的。明治维新后，日本资本主义迅速发展，急速的产业革命浪潮使技术、文化薄弱的日本显得人才严重不足。为稳定员工队伍，开始采用定期提薪、发放奖金、改进福利等做法，直到终身雇用制和年功序列制的形成。第二次世界大战后，日本社会生活极度穷困和混乱，人们渴望过上安定的生活，终身雇用制恰好适应了人们的这一要求，因而得到延续和加强。这种做法的优点一是组织与员工建立的长期稳定关系形成了“利益共同体”和团队精神，使企业增强竞争力；二是由于员工的稳定性，便于企业从长远需要出发，系统地、有计划地对员工进行培训，有利于开发人才的潜力，提高员工队伍的整体素质；三是有利于在企业内部形成家族式的企业文化，造成“内和外争”的良好气氛，内部团结，一致对外。因此，日本大企业内部虽然也存在着竞争，但由于团队精神在发挥作用，使这种竞争远离你死我活的争斗，而是相互促进的良性竞争，不会影响员工之间的团结协作和友情氛围。近些年来，随着经营环境的多变和竞争的加剧，日本企业之间互相挖人才的现象层出不穷，因此许多中小型企业甚至大企业都在逐步采取合同工制、定时工制以及中转职工制等。一些专业技术人才、高级经理经常以合同雇用方式被中途选用，企业根据他们的经验、技术、能力、职称以及未来的潜力等因素确定其工资标准。一些特定行业及领域，如金融保险、不动产、服务行业等较多地采用雇用合同制的形式，而且合同工的比重在逐渐扩大，有的甚至超过了正式工。

2、情感色彩比较浓厚，企业工会在协调劳资关系中发挥重要作用

日本企业管理的基础是关系，重视富有弹性的制度安排，组织结构上具有含蓄的职务主义，侧重于依靠人对企业进行控制。一方面有严明的纪律和严格的要求，另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制，企业更侧重于通过树立信仰，灌输价值观念，潜移默化地影响员工的行为，使其自觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系，情感上的互动，是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同时，学习其他专业知识，实行工作转换制。这种手段的好处在于，极大地调动和发挥了员工的潜在积极性和创造性，满足了个人爱好和兴趣，有利于专业的深化，个人的全面发展和技术上的创新与开发；缺点是内部容易形成家庭主义纠纷、姑息迁就、公私混同等弊端。日本企业对员工的情感式管理，还体现在企业工会组织的建设上，企业通过工会组织的作用，使企业与员工结成紧密的共同体。一方面，工会在某种程度上代表员工同资方交涉，为员工争取利益；另一方面，它又与资方合作，共同保证企业的生产。因此，日本的企业内工会对建立和谐的劳资关系，维系情感管理，促进企业的发展起着积极的作用。

3、突出企业内部培训，并注重适应企业的发展和国际化经营的需要

日本企业具有用人上的相对封闭性，内部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。日本企业普遍认为，高素质的员工，只要经过培训，就能胜任所有工作。所以，在聘用员工时，特别强调基本素质，不着重个人具体技能。由于重素质而轻技能，在培训员工上要花很大功夫，日本企业在职工培训上的投入是美国企业的25倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能，还要学习企业内部的管理制度、上下协调关系等“软知识”和“软技能”。近些年来，随着信息产业的发展，日本各个企业在努力完善自己的服务系统、扩大销售网络、积极开拓国外市场的同时，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员，强化电子学、控制论、计算机及英语等课程的教育，加强操作方面的实践训练，着重培养“经济型”、“未来型”和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。日本企业员工培训的显著特点是，职工在本企业继续就业才能发挥作用，一旦离开就会失去，没有市场价值。这种方式的好处在于，就业稳定性增强，员工不愿离开熟悉的企业，企业也不愿意放弃自己培养的员工，这有利于特殊人力资本的形成和积累；缺点是增加了培训费用，阻滞了员工的流动，难以实现社会范围内人力资源的最佳配置。

4、重视员工在企业内部的发展

日本企业具有保守性和排他性，有新的工作需要时，一是从学校吸收，二是尽可能通过内部调节来满足。因为从劳动力市场上招聘的人员，或许只具备新工作需要的硬技能，却大都不会拥有在企业工作需要的软知识和软技能，重新培训已具备软知识和软技能的员工再去掌握新的硬技能，比起招聘外人来得快捷、划算。因而日本企业人才使用的人口狭窄，进入企业必须从基层干起，通过按部就班的培养过程，逐步了解企业、认可企业、完善自身、创造效益，求得提拔重用。对人的评价与提升采取比较慎重的态度和渐进式的方法，不以一时一事取人，侧重于全面、历史地考察。这种用人原则的好处在于能够比较客观深入地对人做出评价，鼓励人们踏踏实实工作，树立长远的工作观念，避免短期行为，保证人才选拔的正确性；缺点是缩小了人才选择面，不利于吸引外部人才，不利于企业人才结构的优化。