一、辩证识别人

所谓识人，就是要认识与了解人的心理与行为规律，洞察人的心理需求的变化，它是企业人力资源开发与管理工作的基础。以往的人事管理把人看成是机械的、被动的客体而加以管制，并没有把员工看成具有能动性、自主性的主体来加以开发。因此，企业的各级管理者大都以自我为中心来管理员工，企业所制订出来的人事制度由于缺乏员工的参与，在实践中往往缺乏可操作性与可接受性，导致劳资矛盾，管理冲突。而现代人力资源理论认为，企业的各级管理者都是人力资源管理者，要真正激发员工的工作潜能，提高工作积极性，就必须要深入了解员工的所思所想，分析员工心理与行为的变化，把握员工的个性差异。只有在此基础上建立与形成的各种人事规章、制度才能真正落到实处，达到规范与引导员工行为的目的，实现员工利益与组织利益的高度统一。所以，要真正做好人力资源的开发与管理，每个企业都必须以识人为基础，只有在此基础上才能选好人、用好人、育好人，最终达到留住人的目的。

1、坚持内外结合识人

看一个人的表现，要内外结合，做到“三看”：一看素质的内与外。有的人内秀而不外露，有的人自重而不放纵，有的人健谈而不善干，有的人色厉而内荏，等等，这就要求看人不仅要看外在表现，更要看内在素质。二看工作内与外。“内”即八小时之内的表现，“外”即八小时之外的表现。很多时候，后者往往更能说明问题，因为八小时之外一般缺少监督，这时表现比较真实，更能代表一个人的形象。三看言谈的内与外。有的人言不由衷，有的人口惠而不实，因此，既要看他怎么说的，更要看他怎么做的。如此“三看”，这是本质地看一个人。一般地说，在工作上认真严谨的人，在生活上大都也是严肃正派的。但毋庸讳言，也有一部分人在单位能严格要求自己，工作实绩也不错，但他们在业余时间里就成了另外一个人，信马由缰、放任自流。识人中的“内外结合”，就是要求我们不能看表面，也不能只听他说什么，而应着重看他做什么，关键是要善于透过纷繁复杂的现象，抓住实体的本质特征。在识人的过程中，用人企业应当充分地认识到，任何一个观点都不难在现实生活中找到例证，因而某种偶然性的表现不能被认为是一个人的本质所在，只有那些经常性的习惯化行为表现才说明一个人的特征。所以，要学会分清哪些是偶然性的表现，哪些是经常性的习惯化行为，这样才不至于本末倒置，将非本质的东西当成本质的东西加以认定。

2、坚持纵横结合识人

看一个人的能力，要纵横结合，通过横向比较，看一个人在一层人、一群人中的位次，判断其能力的高低优劣；通过纵向比较，看一个人的经历、阅历及成长环境，看他的一贯表现，分析其发展潜力，这样看人才不会短视，不会走眼。这是历史地看一个人。应该说，一个人能够在一层人、一群人中脱颖而出，无疑是有一定实力的，但也不能就此否定那些暂时还默默无闻，甚至还走点弯路的人的实力。要通过追溯历史，分析其素质，判断出潜力。也有的人，历史上曾经辉煌过，只是因为暂时的不适应或一时的不注意而“卡了壳”，对这样的人不能“一棍子打死”，要留有余地，保留舞台，一旦机会来临，这样的人还会再展身手。我们尤其要看到，由于人才自身主观作用和客观环境的影响，尽管某种特征的存在是多年形成的，有其相对的稳定性，但随着时间的推移，优秀的员工可能转化为不称职的员工，不称职的员工可能转化为优秀的员工；今日的缺点可能曾是昨天的优点，昨天的优点可能已成为历史的陈迹。特别是年轻的员工，正处于成长时期，可塑性较大，这一点表现得更明显一些。如果我们无视变化了的客观实际，不能在纵横结合的比较中识人，用固有的认识去评价一个员工，就会得出片面的结论。

3、坚持长短结合识人

看一个人的特点，要长短结合，既要看短处，又要看长处，重在看长处，关键看主流，不能长短不分，更不能以短掩长。这正如古人所言：取人之直，恕其憨；取人之朴，恕其愚；取人之介，恕其隘；取人之辩，恕其肆；取人之信，恕其拘。这是长短结合识人的极好概括。坚持长短结合识人，归根结底，就是在矛盾对立统一中识人。客观事物是在矛盾的对立统一中存在和发展的，作为社会存在的员工也概莫能外。金无足赤，人无完人。一个员工一方面优点突出，就可能在另一方面缺点有所显露，尤其在部分年轻员工身上表现得更为明显。优点常常伴随缺点而存在，缺点是优点的不和谐音符。一个思想解放、勇于创新、有魄力的员工，难免有时考虑问题不细致，显得不稳重；一个考虑问题比较周全的员工，有时顾虑重重，优柔寡断；一个有办事能力、善于交际的员工，有时流于世故，趋于圆滑；一个思想深邃、勤于思考的员工，显得沉默寡言，难以接近。这些似乎矛盾的优缺点共存于一体符合人的本性。在坚持德才兼备标准的前提下，用人者应学会容忍员工缺点的存在，不以小恶掩大德。用人如用器，贵在用其长而避其短，如果非要把缺点改彻底了再用，不但错过了时机，而且他的那个优点也就所剩无几了。

4、坚持上下结合识人

看一个员工的为人，要上下结合，既要看其对上的态度，更要看其对下属及一般员工的态度，既要了解上级对其评价，更要了解下属及一般员工对其评价。通常情况下，一个员工对下态度更有代表性，下属及一般员工对其的评价更有说服力，这是全面地看一个员工。现代企业特别强调团队的力量，一个人才往往在特定的团队中才能显露才华，与团队成员具有较好的相容性，与大家打成一片，有助于发挥群体的智慧和力量，才能更好地完成各项工作任务。

二、科学选配人

选人是企业人力资源开发中至关重要环的节，是对人员的招聘与选拔。选人，目的是根据企业各项工作的需求，做到适才适位，避免大材小用，此才彼用。既不能把“一把手”人才选配在副职岗位上，又不宜把专业技术人才选配在管理岗位上，也不要把营销人才选配在生产岗位上。通过科学选配人，最终使每个员工都有适合自己能力和特长的职位，每一个职位都找到合适的员工来承担，促使每一个员工的才能和积极性在其职位上都能得到最充分的发挥，从而最大限度地改变企业人力资源配置上的浪费和低效，真正做到人尽其才，使企业现有人力资源得到合理配置和最大发挥。

1、着眼长远，制定选人规划

要真正选好人，首先必须了解企业的宗旨、战略与业务的发展，事先必须制定较为详细的人力资源规划，并根据人力资源规划为企业选配需要的人才。这是因为，任何企业都有不同的生产技术条件和经济规模，都处在不同的发展阶段，所处的特定的内外环境又在不断地变化，必然会对企业的人力资源供求状况产生很大的影响。从市场竞争的大环境来看，产品更新换代速度不断加快，新技术的研究、应用和产业化的周期大为缩短，需要企业未雨绸缪，及早做好内部人力资源状况的系统分析，根据竞争需要，及时从外部选录人才，从而掌握竞争的主动权。就企业内部的变化而言，如职位的调动、职务的升降以及辞职、解聘、退休、休假等因素，都会影响到企业人力资源的数量、质量和结构的变化，同样需要对人力资源供需进行适时地调整和平衡，以确保企业在恰当的时间、在不同的职位获得恰当的人选。与此同时，企业选人的规划不是一成不变的，而是处于不断地动态调整之中，以不断地适应企业对人才的需求。

2、立足实际，界定选人标准

企业选人，不是为了摆架子，做样子，而应当一切着眼于推进企业生产经营的发展，围绕提高企业的市场竞争力和经济效益，真正做到按需选人。企业选人标准的确定，要针对不同岗位的需要，根据职位说明，明确具体的选人标准，从年龄、性别、学历、性格、知识结构、专业年限、操作技能、经验积累、组织能力、领导水平等多个方面加以界定。就共性的标准，应当从“德、能、勤、绩”四个方面去把握。在“德”的要求上，要衡量其对企业共同价值观的认同度，对企业大局的关切度，以及与企业共命运的忠诚度。在“能”的要求上，要衡量其所掌握的技能是否与意向选配的岗位所一致，以其“能干什么”为出发点，而无庸追究其“他不能干什么”，把一个能力非凡之士安排在一个平凡的岗位上，就是对人力资源的浪费。在“勤”的要求上，一方面要看其工作是否有效率，能不能科学、合理、灵活地利用时间，在规定的时间内完成岗位任务，做到勤而有效、勤而有绩；另一方面要看其是否有创造性，因循守旧、固步自封，只能应付性地完成日常工作的勤，不能视为真正的勤。在“绩”的要求上，要将时间、效率、速度、效益等多种因素综合起来，既在企业内部相同岗位的比较中看其工作实绩，还要在与同行企业先进水平的比较中看其工作实绩，这种“绩”还必须符合企业大局利益、长远利益及其社会利益。

3、拓宽视野，广开选人渠道

欠发达地区的企业，受传统小农意识的影响比较大，普遍存在选人视野狭窄的现象，尤其是许多中小企业属于“家族化”企业，更容易导致选人上的“近亲繁殖”和“老板一锤定音”，由少数人在少数人中选人的现象相当突出，严重地制约着对外地人才的吸引和优秀人才的脱颖而出。要改变这种局面，首先，要眼睛向内，在企业内部优秀员工中选。当企业内部发生职位空缺时，应当采取内部晋升、内部调配、工作轮换、重新聘用等途径，在企业现有员工队伍中选拔一批人才，这样做，既有利于完善企业内部的竞争和激励机制，使员工为了更好地工作而努力，又有利于选拔的员工能够尽快地进入角色，更加深刻地理解领会企业的核心价值观，还能够促进员工队伍的稳定，提高员工对企业的忠诚度。为此，要健全对企业员工的职业生涯管理，根据员工年龄、学历、性别、性格等方面的差异，帮助每一个员工确定不同的职业发展方向和途径，为员工在企业提供更为公平的就业和发展机会，既使员工能够实现自我价值的提升和超越，又使企业能够及时的选到需要的员工。其次，要眼睛向上，从县乡机关干部中选。与一般社会劳动者相比，机关干部普遍具有学历层次高、政策水平高、经营悟性高、组织能力强、社交能力强、实干精神强的 “三高三强”的独特优势。针对这一特点，建湖县的13家企业近五年中从县乡机关选聘了34名工作人员，或是直接领办企业，或是到企业担任营销、管理、技术骨干。由于这些机关干部既是上级党和政府各项方针政策的传递者和执行者，同时又是地方政府制定政策的具体操作者，因而他们分析问题、判断事物的能力普遍较强，对各类信息敏感度高，善于把握现在，预见未来，捕获稍纵即逝的发展先机，他们还善于将党和政府的政策与民情、社情相结合，取企所需，为企所用，获企所利，从而为加快企业发展作出了突出的贡献。从建湖的实践看，经济欠发达地区对发达地区人才的吸引力普遍较弱，把大量的机关能人选派到企业，是解决企业对人才需求的重要途径。再次，要眼睛向外，在社会能人中选。在市场经济条件下，就要用市场的手段选人。要广泛采用媒体广告、委托职业介绍机构、通过猎头公司、网络发布等手段，面向全社会招聘企业需要的各类人才，在应聘的人才中挑选企业自身需要的人才。挑选的区域不仅局限于国内人才市场，还要扩大到国际市场；挑选的对象不仅局限于应届大中专毕业生，还要扩大到社会上有一定工作阅历和工作经验的成熟型人才；挑选的范围不仅是企业目前急需的人才，还要扩大到为企业未来发展储备一批人才。

4、抬高起点，规范选人方法

欠发达地区的企业大都面临生存的压力，经营收入不够稳定，管理制度也处于从无到有或逐步完善的阶段，管理不够规范，对高素质应聘者的吸引力比较弱，表现在应选者不少，但符合企业要求的人才却不多，或者符合要求的应选者因为对企业管理水平的不认同而不愿来企业工作。在实际选聘过程中，大部分企业特别看重应聘者的文凭、工作简历及年龄大小，使许多有用之才不能得到任用，一些应聘人员既无相关工作经验，又无专业特长，却凭着特殊的人际关系而进入企业，既损害了企业利益，同时也将优秀人才拒之门外，因此，必须采取规范化的选聘，保证将企业真正需要的员工招聘进企业。一是选聘前要精心准备。要完善职位说明书，针对不同职位对员工的不同要求，对拟选聘的工作岗位的说明书加以完善，明确不同职位对员工的要求及考核的标准。要做好招聘预算，根据经费预算确定选聘方式和何种宣传媒体，减少工作的盲目性。要组成招聘小组，不仅是人力资源部门的人员主选，其他有关部门也必须共同参与，最好是由有关的人员组成招聘小组并明确分工，如谁负责面试、谁负责接待应聘者等。二是选聘时要认真组织。对招聘信息的发布，欠发达地区的企业有以下两个方面值得宣扬的优势，一方面是人才奇缺，因而对有能力的员工更为重视，便于有才能的人很容易脱颖而出；另一方面是工作的划分不细，员工可以在工作中得到更为全面的锻炼。对面试名单的确定，由于现在人才的流动性很大，对应聘者投递简历的反应速度越快，优秀人才成为企业职员的可能性就越大，所以对邮寄来的简历应该马上进行整理，将有关信息汇总，并依据预选定好的标准对简历进行筛选。确定进入面试的名单后，在同应聘者预约面试时间时，要注意不要仅从企业方便的角度出发，给应聘者规定时间，而应该同应聘者商定双方都方便的时间，如果面试前需要进行某些测试，如需要对应聘文员进行打字、排版的测试等，也要事先告知。对面试开始前的准备，应指定人员负责接待，让应聘人员填写企业统一的应聘表格，回答企业感兴趣的一些问题，以增加对应聘者的了解，对应聘者普遍关注的企业基本管理制度的问题，如上下班时间、假期、薪酬结构、福利情况等，可以将其以陈述句的方式印在资料上，以使应聘者对企业的文化及价值观有初步的了解。对正式面试的实施，要优选面试官，由人力资源部门和用人部门的考官一起参加面试。提问前先确定好一些需要应聘者回答的问题，另外一些问题则需要根据应聘者的情况灵活提问，并要营造一种轻松的氛围，通过轻松的交谈，了解应聘者的经历、价值观等，在复试时则要围绕双方关心的一些具体问题进行商讨，对复试合格者明确选聘的岗位，对初次面试或复试后不准备录用的，也要对其表示感谢，表示以后有机会再合作。三是选聘后要做好总结。招聘结束后还要注意进行事后的总结。主要内容有：对招聘采取的方式、招聘信息发布的效果是否有效，应聘人员的人数是否达到原来的计划；对新招员工的考核，检查招到合格员工的比率，如果合格比率的员工较低，就必须反思是不是评价应聘者的标准有问题；对招聘计划执行情况。是否按原来的招聘计划正常进行，招聘过程中遇到的问题，招聘所花费的经费是否超支，以后招聘时有什么需要改进的地方。