一、要善于用好人

对企业的各级管理者来说，如何科学合理地用人，是人力资源开发与管理中最具挑战性，也最具艺术性的工作。只有用好人，才能发挥员工的积极性和创造性。用人的实质是首先安置好人，如何在最合适的时候把合适的人放在合适的岗位，如何找到“人”与“事”的最佳结合点，做到事事有人做，而不是人人有事做，是值得每个企业管理者深思的。同时，要真正用好人，必须做到知人善任，量才录用，任人唯贤，用人之所长。大材小用或小材大用都是不合适的。当然，用人不疑，疑人不用，是用人的基本原则，但如何在实践中做到这一点，还必须不断完善各种人事管理制度。只有做到能者上，平者让，庸者下，才能真正激发员工的潜力。

1、用人不疑，放心放手

在欠发达地区，不少企业资产所有者因为吃过所谓“人才”的亏，因而对使用人才显得格外小心谨慎，甚至疑虑重重，步步设限。有的资产所有者表面上对经营人才优礼有加、尊崇无比，但背地里却时时刻刻加以提防，不是三天两头明查暗访，就是安插线人，要求底下的工作人员随时反映经营者的一言一行、一举一动。也有的对人才实行的是“有限授权”，使人才的岗位职责与所授权限不对等，缺少相应的用人权、用钱权和指挥权、管理权、严重挫伤了各类人才的积极性。对此，要在识别、选用人才时就严格把关，一旦选定任用，就要在职务和权力上到职到位。企业资产所有者尤其要与经营性人才肝胆相照，坦诚相待，经常交换思想，以心换心，相互之间建立真正的信任关系，在使用他们的过程中放心、放手、放权。资产所有者要按照现代企业管理制度的要求，主要行使决策权、用人权、监督权，而对于各项决策的具体实施，要放手让各类人才自己去落实，这不仅是体现对各类人才的充分尊重，而且也有利于锻炼他们的实际才干，激励他们创造性地开展工作。否则，资产所有者事无巨细都抓住不放，既增加了各类人才的工作惰性，又影响到他们各自的积极性，最终影响到决策目标的实现。

2、容人之短，用其所长

能否容才，是用才的前提，没有容才之量，就没有用才之策。每个企业都要以海纳百川之胸怀，不仅做到容人之长巧利用，而且要做到容人之短常提醒，容人之错多鼓劲，容人之窘好搭台，容人之讽善忍耐。一要扬长避短用人。企业有各种各样的岗位工作，谁能更适合胜任这个岗位，谁就能更好地发挥其所长，这样才能适才适所，防止错位。扬其所长，不仅可以使每个人的长处得到充分发挥，而且还可以使少数缺点多于优点的“劣才”向好的方向转化，取得“变废为宝”的效果。高层次的“扬长”不仅是发挥人才的长处，还要善于培养、鼓励、引导人才的长处，使其长处进一步发展和强化。二要取长补短用人。用人不仅要“扬长避短”，还要善于把各种不同类型的专才和偏才组织成互补结构，利用群体结构的优长，来弥补个体素质的不足，使人才各显其长，互补其短，彼此取长补短，构成一个科学的年龄结构、智能结构、个性气质结构、专业结构和工作组织结构，由偏才互补而形成“集体全才”。三要短中取长用人。人才的“长”和“短”都是相对而言的，并非一成不变的，在一定条件下，两者可以相互转化。从发展的眼光来看，一个人的短处可能变为长处；从宏观的角度看，某个人才的特长在若干名“选拔对象”中，并不占优势，而他的所谓特“短”，与其他人相比，反而成了珍贵的“缺货”。因此，倘若用宏观比较的观点来选才、用才，有时候某个人才的特“短”，才恰恰是他具有的足以胜过其他人才的“最佳才能”。我们要善于用不同视角从人才的缺点中发现“优点”，从个体的“短处”中发现整个人才群体结构所需要的“长处”，进而达到真正的知人善任。

3、打破常规，破格使用

一要破台阶之“格”。破格中的“格”，狭义上就是指人才的各级职务和级别台阶。从某种意义上讲，一个台阶就是一段实践过程，经过一个台阶，人才就能在这段实践中增长才干，丰富经验。承认每人人才的成长都要有一个过程，这是完全符合马克思主义的认识论。但问题往往就出在把台阶僵死化、绝对化。每个人才都有具体情况，特别优秀的人才还需要特别注意其最佳使用期。如果对人才良莠不分地一律看待，对特别优秀的人才也必须按“步”就班的顺着台阶上，那么就很容易错过最佳使用期，造成了人才的浪费。破台阶之格不是把台阶统统不要，而是要破除旧的、过时的台阶观念，以新的、科学的台阶观取而代之。当僵化的台阶成为使用特别优秀人才的一种阻力时，就要大胆地破，为优秀人才设计最佳的台阶，使人尽其才。二要破资历之“格”。人才的资历，一定程度上可以反映其工作经验的积累程度，但资历与能力没有必然的联系。在使用人才时，不能把尊重资历同用人标准混为一谈。破格，就意味着要跨越，跨越除了职务的台阶之外，还有跨越起点和止点之间的“论资排辈”隐性台阶，不破除论资排辈这一习惯势力，破格选用优秀人才就绝难实现。破资历之格并不是否定或贬低资历，但当资历被演变成一种错误理论，一种阻碍优秀人才脱颖而出的落后习惯势力时，我们必须反对，必须“破格”。三要破圈子之“格”。使用人才中的圈子，就是用人上的只讲关系、讲亲疏、讲帮派等，只要是自己人就大力重用，不是自己人就坐冷板凳，这实质上是任人唯亲，与用人中的任人唯贤是背道而驰的，必须坚决予以破除。只要是有才能的人，无论来自什么地方，无论是党内还是党外，无论亲疏好恶，都应当不拘一格地用起来。

4、健全机制，用管结合

要真正达到放心放手用人，用人所长，破格用人，仅靠“人选人、人用人”是不够的，必须建立一个科学的用人机制，并依靠机制的作用与力量，实现选好人、用好人的目标。一是要建立公开竞争机制。要全面推行人才公开竞聘制度，根据岗位分析结果，明确每一岗位工作职能、用人标准、薪酬水平，让符合竞聘条件的人报名应聘，在公开、公平、公正的竞争中，择优录用，变单一的“伯乐相马”为“赛场选马”，达到选能力强的员工、用能力强的员工的目的。二是要建立岗位目标管理机制。对所有竞聘上岗的人员，都要按市场原则，实行岗位责任目标合同管理，并要规定相应的试用期。在制定岗位责任目标时，要对照本企业的历史数据，比照本行业的先进水平，从中确定科学、合理的责任目标。在此基础上，要强化对岗位责任目标的追踪考核，坚持公开透明、客观公正的原则，进行经常化、多渠道、全方位的检查考核，对岗位责任目标的执行情况作出客观的评估，促使责任人履行岗位职责，完成岗位目标。三是要建立能上能下、能进能出的优胜劣汰机制。与知人善任相一致，知人善免同样十分重要。企业用人特别追求用人效益，对强者不应排斥，对弱者也不可同情，尤其是对于那些对企业缺乏忠诚的员工，对居于高位而碌碌无为的管理人员，对侵占企业财物、出卖企业商业秘密的人员，要及时采取强有力的措施，适时清理，该出就出，不可留有丝毫的余地。

二、切实培育人

育人，即培养人才。育人的根本目的，是激发员工的工作兴趣，提高员工的工作素质，规划员工的职业生涯，以达到成为职业专家能手的过程。因此，管理者的角色是老师、教练、专家，在组织发展的同时，帮助员工同步提高，同步成长，是企业管理者的重要的职责。培训是育人的有效手段，培训的出发点一定要以岗位为基础，结合员工的岗位需求，切实帮助员工提高工作技能，培训工作同时要因人施教，学以致用，与实践紧密结合。现代企业越来越强调一种新的培训观念：培训不光是知识的传授，技能的提高，更重要的是观念的更新和态度的变化。因此，培训不是消耗，而是投资，培训产生的收益所带给企业的不光是工作目标的完成，而是整个企业素质的提升。只有这样，才使企业具有竞争力，才能立于不败之地。对于欠发达地区的企业来说，更要重视员工培训，有计划地组织员工从事学习和训练，进而不断地提高员工知识和技能，改善员工态度和行为，增进员工绩效，全面提高他们的综合素养，促使他们胜任所担负的岗位工作。当前，要围绕提高培训工作的质量，创新培训工作的新机制。

1、将员工培训与企业实际需求相结合，加大分类培训的力度

企业组织员工培训的目的，就在于使员工的知识和技能由原来的不懂到懂，或者由原来的一般水平提高到较高水平，其结果是改善工作质量、规范工作规程、降低成本支出、提高劳动效率，从而使员工更好地胜任本职工作。为此，企业应有计划、有步骤、有系统、有针对性地开展培训工作，在培训的内容上切忌概念化、一般化、盲目性和随意性，而要围绕使员工所掌握的技术、技能及其知识能够适应新的工作任务来进行。在具体的实施过程中，着重要抓好以下五个方面的培训：一是新员工的培训，使之尽快了解新企业的要求和文化，尽快建立起和新同事、新的工作团队的关系，树立起符合实际的期望和积极的态度，尽快融入新的企业。二是上岗后员工的适应性培训，使员工掌握本职位的相关知识、操作技能，全面适应新的职位的要求。三是转岗员工培训，在企业生产经营状况发生变化时，或是员工本身的知识技能老化时，以及员工职位晋升时，都要进行针对性的转岗培训。四是专业技术人员培训，要做到经常化，着重培养他们的创新能力和解决实际问题的能力，帮助他们把知识运用到生产经营和科研攻关的过程。五是管理人员培训，包括高层管理人员、中层管理人员和后备管理人员，不断提高他们的管理素养，丰富他们的实际经验。

2、将企业负担培训经费和政府、企业、员工个人三方分担相结合，建立培训经费保障制度

由于欠发达地区政府、企业的财力不足，员工个人的经济收入相对较低，单个方面都难以独立承担培训经费，应当采取政府、企业、员工个人三方分担的办法，加以解决。一是对企业经营者的培训，应当由政府牵头，将对企业经营者的培训纳入政府对于国家公务员的培训之中，并将此项经费开支列入各级政府的财政预算。事实上，一个地区的企业经营者素质整体提高了，就会提高该地区企业营运的整体水平，地方政府的税收也会相应增加，这样的投资对政府来讲是“投资小、收益多”。二是对企业专业技术骨干和管理骨干的培训，应当根据培训的内容与岗位工作的相关度情况，采取不同的经费补偿形式。对和企业技术攻关和管理创新有紧密联系的业务进修，所需费用主要由企业负担；而对与个人职业发展相关的学历及能力培训，可以采取企业部分资助、个人自筹为主的方式。三是对企业一般员工的培训，应当以企业自办培训班的方式为主，以实用技术为主，以岗位练兵为主，以互帮互学为主，尽力减少企业培训的费用。当企业花费较大数额用于员工培训时，以及选送员工参加较长时间的脱产培训时，都应当与员工签订培训合同，规定相应的在企业服务的年限，防止一些员工把培训当作跳槽的“跳板”。

3、将企业制订培训计划与个人申报培训需求相结合，建立员工培训的自主选择机制

发达国家企业在组织员工培训时，十分尊重员工个人的发展意愿和需求，他们的培训计划一般由员工本人提出，与企业主协商确定。在员工个人提出培训计划的基础上，企业结合组织的发展战略和生产经营需要，制定出企业的培训计划。培训计划由下而上制定，充分尊重员工个人的特点和发展愿望，使得培训具有较强的针对性，达到了按需培训，突出个性。而在我国，企业培训部门制定培训计划，确定培训科目和内容，培训对象一般没有选择的余地，这种不考虑培训对象需求和个性特点的比较粗放的计划方式，其弊端是显而易见的，也是造成员工参训积极性不高的原因。为此，要从某项科目的培训开始，尝试实行指令性培训和自主性培训相结合的培训计划，建立培训项目自我申报、鼓励自我开发的制度，在员工个人自我申报培训计划的基础上，企业人事培训部门结合企业发展要求和岗位工作的需要，制定出企业的整体培训计划。对员工参训，则要根据各人所从事的岗位，明确“必训科目”和“选培科目”，“必培科目”必须人人受训，“选培科目”则可以自主选择，把员工个人需求同企业组织需要有机结合在一起，既保证企业培训总体目标的达成，又尊重员工个人意愿，从面调动双方培训、参训的积极性。

4、将传统培训方式与现代培训手段相结合，逐步实现能力本位培训

能力本位培训起源于美国，是一种注重提高能力和培训结果运用的培训方式，80年代开始为许多国家成人教育培训所采用。企业培训部门要积极探索引进案例教学、情景模拟、拓展训练、考察实习等新的培训方式、方法，丰富培训内容，将培训逐渐从知识灌输型转变成能力提升型。企业在组织员工培训的过程中，要充分运用现代化的培训设施和手段，广泛采取数字信息技术和网络技术及多媒体手段开展培训，充分利用现有的广播、电视等手段开通远程教育，在有条件的企业，可通过互联网，推广电子学习这种个性化的、互动的、经济实用的培训方式。只有针对不同的培训目的，采取相应的培训方式，多种培训手段相结合，才能达到比较满意的培训效果。对企业的培训部门来讲，要改变过去依赖行政命令调训学员开展培训的思想和做法，转变观念，以能力本位培训为导向，积极主动地进行相应的改革，改善师资结构，改变教学方式，以学员需求为导向优化培训计划，不断推出结构化的培训“菜单”，满足培训需求，提高培训的吸引力。

5、将企业培训力量与社会培训机构相结合，加快建立开放式的培训体系

由于历史和体制的原因，目前企业员工的培训大都是在企业内部开展，加上目前企业又大都处于转制时期，因而企业培训师资匮乏、设备老化、阵地偏小的情况相当普遍，直接影响了企业培训的质量，而这些问题的解决需要一个较长的时期。在这种情况下，企业要树立市场化意识，采取市场手段，借助于社会培训的力量，整合社会培训资源，为企业培养合格员工和优秀科技人员与管理骨干。一是与各级党校、行政学院或政府部门所属的培训中心挂钩，委托其开办培训班，通过脱产培训或是函授教育等方式，培训员工。二是与民间培训机构结盟，聘请相关人员担任兼职教师，采用“请进来”的方式，在企业内部举办多项内容的培训班。三是与企业之间加强联合，根据各个企业培训部门的各自优势，采取相互之间无偿服务的“交换式”培训，凭借对方的师资、阵地、设施等方面的长处，互为利用，达到资源互补，各得其所。四是充分发挥行业协会的作用，将分散在各个企业的力量集中起来，组建一定区域范围内的行业培训中心，为行业内的各个企业提供培训服务，满足各个企业对员工培训的要求。