一、不断激励人

企业人力资源管理必须通过激励来实现的。所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发员工的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。企业在建立和完善激励机制的过程中，应当以员工绩效评估为基础。因为通过绩效评估，能够掌握员工的成绩、能力、贡献、不足和差距，并由此制定和调整激励、奖励和惩罚员工的力度，进而真正发挥好激励机制的作用。

1、薪酬激励要体现公平性

在员工激励中，薪酬激励的作用居于首要地位。薪酬的高低不仅是员工维持自身家庭生存和发展的基本来源，而且它还能满足员工的价值感，影响着员工的情绪，影响着员工积极性和能力的发挥。心理学家研究表明，当一个员工的职能工资处于较低时，他会积极表现、努力工作，在提高自己工作绩效的同时争取更高的职级工资。在此过程中，员工会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重认可的喜悦，从而更加努力地工作。，由此表明科学合理的薪酬激励，不但能调动员工高昂的士气和工作热情，还可吸引企业所需要的高素质的员工，为企业的进一步发展注入生机和活力。按照当前“按劳分配、多劳多得”的薪酬分配原则，要着力强调薪酬激励拉开差距，充分体现效率优先，按绩论酬，但在具体实施过程中，又必须建立在公平竞争的基础之上，只有公平竞争才能调动全体员工的积极性。一是要保持外部的公平性，即在确定薪酬的一般标准时，在同一行业、地区或同等规模的不同企业中的类似职位的薪酬应当具有可比性。二是要保持内部的公平性，即在同一企业中不同职位的员工所获得的薪酬应正比于员工各自的工作绩效。内部公司最为重要，否则将会产生抱怨、关系紧张、相互拆台等，这样，别说用薪酬激励员工，就连正常的工作都难以进行。三是要保持个人的公平性，即在同一企业中，在相同职位上的员工所得的薪酬应与其贡献成正比。做到了上述的三个公平，薪酬激励的功能就能得以较好发挥，反之，则会挫伤员工的积极性。

2、工作设计激励要体现实效性

工作设计是指对工作完成的方式以及完成一项工作所需要从事的任务进行界定的过程，包括对工作内容、工作职责和工作关系进行变革和设计。工作设计直接决定员工在其所从事的工作中干什么，怎么干，有无机动，能否发挥其积极、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等。好的工作设计，可以保证员工从工作本身寻到意义和价值，达到最佳激励水平。在实际运用中，工作设计激励的思路主要有三条：一是工作轮换。工作轮换是指在工作流程不受重大损失的前提下，员工每隔一段时间从一种工作岗位调换到另一种工作岗位。工作轮换能够使单调和厌烦的常规性工作减少到最低程度，从而激发员工的工作积极性，同时能够给员工提供发展技术及比较全面地了解和适应整个工作流程的机会，从而提升员工的自身竞争力，增加员工对自己最终成果的认识。二是工作扩大化。工作扩大化是指横向扩大工作范围，使每个员工除担负原来的工作之外，还担负其上下工序原来由他人承担的部分工作。工作扩大化在一个员工的手中完成多项工作，可减少员工对单一工作的厌烦感，提高员工的工作效率。由于要求员工的工作内容增加，能使员工掌握更多的知识和技能，可以提高员工的职业竞争能力。此外，工作扩大化还有利于产品质量和员工满意度的提高，使生产管理和员工配置更有灵活性。三是工作丰富化。工作丰富化是指纵向扩大工作范围，使员工被获准做一些由其主管完成的工作，它是对工作内容和责任层次的改变，是对工作责任的垂直深化，旨在向员工提供更具挑战性的工作。一项工作中如果包含技能多样性、任务同一性、任务重要性这三个特性，并使之良好结合，通常员工会这样认为这种工作有意义，值得去做；同时，具有自主性的职位会增加任职者对工作结果的个人责任感；工作的及时把馈能使员工得到满足和奖励。这三种心理状态出现的机会越多，员工积极性、工作绩效、满意度就越高，员工的缺勤率、流动率就越低。

3、目标激励要体现导向性

目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能，适当地设置目标，能够激发员工的工作动机，调动他们的积极性。在实施目标激励时，要把握以下五个方面：一是目标设置要具体。具体、明确的目标，要比笼统、空泛的要求或者目标带来更高的绩效。二是目标设置要与企业协调。企业的目标与员工个人的目标可能一致，也可能发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动员工的积极性，不利于企业目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，员工才能产生较强的心理内聚力，共同为完成企业的目标而奋斗。三是目标设置要适宜。设置目标的难度应以中等为宜，目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，对员工的激励作用才最强。四是目标设置要具有可接受性。可接受性是指员工接纳和承诺目标的程度。企业提出的目标只有内化为员工个人的目标，才能对员工个人的行为产生激励作用。让员工群体广泛参与目标的确定，可大大提高目标的可接受性。五是目标设置要有时间性。在目标的时间上，既要有近期目标，又要有远期目标。只有远期目标，易使员工产生渺茫感；只有近期目标，则易使员工目光短浅，其激励作用会减弱或不能持久。

4、参与激励要体现平等性

员工参与是指不同程度地让员工参加企业的决策过程及各级管理工作，让下级员工与高层管理者处于平等的地位研究和讨论企业中的重大问题。员工参与管理可以增强企业内的沟通与协调，可以提高员工的工作动机，特别是当他们的一些重要的个人需要得到满足的时候更是如此。员工由于参与到企业的管理与决策当中，能使他们感受到上级主管对自己的信任，从而体验出自己的利益与企业发展密切相关而产生强烈的责任感，增进员工的主人翁意识，也使员工更多地为自己的决策和行动负责。参与管理也能为员工提供一个取得别人重视的机会，从而给员工一种成就感，参与管理既对员工个人产生激励，同时又为企业目标的实现提供了保证。在推行参与激励的过程中，企业管理人员关键要以与员工平等的身份对待员工，充分地尊重员工，才能焕发员工参与的激情，具体实施主要有三种形式。一是参与式管理，让员工直接参与上级主管的决策活动，包括参加决策会议，以及提合理化建议等。二是代表参与，由一小部分员工代表参与管理者的决策，使企业内部的决策权得到重新分配，把员工放在更为平等的地位上。三是员工持股，是指员工拥有所在企业的一定数额的股份，使员工一方面将自己的利益与公司的利益联系在一起，一方面在心理上体验做主人翁的感受。员工持股能够提高员工工作的满意度，提高工作激励水平。

5、团队激励要体现互动性

团队是指为了实现某个目标，由具有不同的但互补的知识和技能的员工组成的正式群体。参与团队的员工都具有非常明确的目标，具有强烈的方向感和目标感。由于团队成员的多样性，团队培养了员工之间的了解和协作精神，同时，团队目标的实现可以更直接地表现出每一个成员的努力和贡献，这样就能大大加强员工的成就感、自豪感和归宿感，这些都构成了团队激励员工、改善企业管理效率与效果的直接原因。一要赋予团队以权力。只有团队被赋予一定的权力，团队成员才能迅速、独立地完成各项工作，从而激励参与其中的员工。通过团队中的权力赋予，企业会不断减少管理的复杂程度，减轻管理者的负担，并且激发了团队成员的积极性，从而有力地激励他们在团队以及企业当中发挥主动性，并增时了他们对团队、对企业的责任感。二要表现出对团队成员的关心。团队成员被别人关心这一最基本的要求能够得到满足，将会更加感激管理者并努力工作。如果团队成员有正当需要，要坚决给予支持，这样将会激发团队成员的凝聚力、归属感和献身精神。三要尽力打造团队精神。成功的团队都具有团队精神，团队精神具有内聚性、义务性和热情性，它能促使团队成员为共同的目标走到一起而努力奋斗。打造团队精神要有系统、配套的措施，包括确立明确合理的经营目标，重视团队核心的自身影响力，建立系统的管理制度，良好的沟通和协调，帮助员工增强协作能力，强化物质激励，建立和谐的人际关系和树立全局观念和整体意识等。

二、努力留住人

欠发达地区企业人才流失现象十分普遍，究其原因，除了物质待遇方面的因素外，一个重要的因素是欠发达地区的企业普遍缺乏人情化管理，忽视对员工的基本尊重，导致员工大量流失。员工流失不仅是直接影响了企业的生产经营与管理活动，对企业的凝聚力、员工的士气等方面的负面影响也十分突出，采取行之有效的措施留住人才，是每个经营者都应当思考并着手解决的课题。如何留住人才，尤其是留住重要技术岗位与管理岗位、营销岗位的人才，这是企业管理者相当棘手的问题。留人要留“心”，“身在曹营心在汉”的人要不得。如果员工觉得外面有发展，不要强行限制他，人才流动是正常的，离开的人将来对企业还会产生“反哺作用”。当然，对员工来说，一个好的领导，一个好的工作氛围与工作条件是留下来的重要因素之一。而对企业来说，通过各种激励措施的制定与约束机制的完善，预防人才外流，保留一支优秀的员工队伍则是更为重要的。

1、用事业留人

当今企业员工大都具有一种事业上的成就感，十分珍惜企业提供其实现人生价值的舞台，尤其是各类人才，具有做好岗位工作的强烈责任感和荣誉感，渴望为企业的发展施展才华，实现人生的抱负。人才最怕的就是事业成功没有保证，自身的优势得不到充分的发挥，“英雄无用武之地”，因此，企业要留住人才，不只是企业领导者具有识才的慧眼，用才的气魄，更要让人才有位置，向他们交任务、压担子，把最出色的员工安排到对企业未来最重要的工作岗位上，让他们在各自的岗位上各显其能，建功立业。从实践看，大部分专业人才并不满足于被动地完成一般性事务，而是热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作是一种体现自我价值的方式，并尽力追求完美的结果，这就要求用人者积极发挥压力效应，激发员工的挑战意识，把更重的担子交给具有工作潜能的员工，当员工个人目标与企业目标相一致时，其能力就能够得到最大程度的发挥，其岗位也会产生最大的吸引力。用事业留人，就必须遵循企业人力资源开发的内在规律，切实推行员工职业生涯管理，通过对员工的职业进行设计、规划、执行、评估、反馈和修正，为员工构建职业生涯的通道，以实现企业发展目标和员工个人事业发展目标的有机融合。职业生涯管理可以既帮助企业了解其内部员工的情况，如性格、兴趣、特长、情绪、价值观、能力、需求和目标等，也可以帮助员工个人了解和掌握企业的有关信息，如企业的发展战略、经营理念、人力资源的供求状况、职位的空缺和晋升情况等，而且员工通过对职业目标的多次提炼，可以逐步使自己的职业生涯目的超越财富和地位之上，追求更高层次的自我价值实现形式，最终使员工个人的职业追求与企业发展目标相一致，极大地增强对企业的认同感和归宿感，更加热爱企业，奉献企业。在推行员工职业生涯管理时，要着重把握两点：一方面要为员工提供学习机会，如派其参加外部研讨会，进行培训和开发，给其进行“充电”，不断地为其能力增值；另一方面要给予员工新的挑战，刻意培养其能力，让其承担更重要、范围更文、责任更多或职位更高的工作，借此发展人才和激励人才。

2、用待遇留人

一是落实政治待遇。对获得中高级专业技术职称和从事关键工作岗位的员工，应给予一定的企业知情权、参政权，让他们参加与企业发展有关的重要决策，对要求入党的要积极培养，尽量缩短吸收接纳的时间，对为企业做出显著贡献的，应当给荣誉、给位子，选拔到领导岗位或是担任技术攻关负责人，使他们的政治地位得到相应提高。二是落实工资待遇。对所有员工，都应当根据其工作成绩大小，建立与绩效考核相一致的工资制度。对能力、实绩突出者，要给予政策倾斜，其工资应提高到一个较高档次。要根据工作性质和岗位责任，对那些技术含量高，管理复杂的技术、管理岗位，应设置重要岗位职务津贴，其岗位工资的设置应与承担的工作量和责任大小挂钩，还可通过报价竞聘的方式进行双向选择定岗位、定职务、定工资。除大力推行年薪制、员工内部持股外，对于科研人员应从科研成果转让或开发中提取一定比例作为奖励，以鼓励科技人员多出成果，多出效益。三是落实医疗保健待遇。对关键岗位员工的体检，要根据实际情况予以照顾，建立健全健康档案，经常性地关注他们的健康状况，让他们以强健的体魄更好地工作。四是落实住房待遇。采取企业与员工共同承担的办法，解决员工的住房问题。对客籍科技人员与管理人员，在解决住房的同时，还要解决家人两地分居的问题，使他们全身心地投入到工作中去。五是落实重奖待遇。对有突出贡献的员工，无论是从事哪个岗位的工作，都应当予以重奖励，要重贡献轻资历，重贡献轻职位，重贡献轻关系，做到公平、公正、合理。

3、用感情留人

用感情留人，就是要营造一种积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境，使员工心情舒畅地工作。实践证明，在一个企业，要保持人与人之间密切联系和交往，把人心凝聚在一起，形成合力，调动员工的积极性，感情是重要的基础。用感情留人，首先要把员工之间的感情建立在正确的道德观和价值观基础之上。道德观和价值观确立了企业的特征和道德规范，也确立了组织在社会中的地位，无论是现在或将来，成功的企业都必须基于坚实的道德准则。企业的价值观将被视为积聚人才和留住人才的生命线。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一，因而我们要建立一些共同的观念和指导原则，如公正、诚实、讲道德、自我服务和为他人服务、良好的集体荣誉感、公平对待每个人等，都可以增强组织的凝聚力和向心力。用感情留人，就要在员工之间，尤其是老板与雇员之间、上下级之间建立起和谐的人际关系。当员工能和同事尤其是上级主管保持友好的关系，身处轻松和谐的气氛中，他们会增加工作满意感，更愿意留下来。为此，企业应通过努力增加人们互相交流的机会和动力，促使上级和下属之间通过个人接触、会议、业务通信或其他方式进行信息、情感交流，增进相互之间的了解和关心，使组织呈现一种极为融洽的气氛，还要让员工在诸如聚会、运动会、民主生活会、比赛等场合中，通过非正式接触来相互沟通，增加员工工作的乐趣，从而以更加积极的态度，全身心地投入到工作之中去。用感情留人，还要对员工的实际工作始终给予积极的支持。优秀的员工不在意障碍和挑战，但有时他们无法克服这些障碍，并不是因为自身的工作能力，而是因为缺乏同事的特别是管理层的合作，希望得到组织的支持来完成任务。企业领导层要认真听取员工建议，不断寻找、确认可能出现的障碍，然后迅速地消除这些障碍，使员工在顺利完成任务的过程中增加对企业命运共同体的认同，增进对企业的感情。

4、用思想政治工作留人

思想政治工作是我国企业特有的优势。要在企业内部大力宣传爱国家、爱事业、爱企业、爱岗位的精神，弘扬奉献精神。企业各级管理者更应以身作则，率先垂范，以感应员工的心灵，与企业同呼吸共命运。平时，要重视做好员工的思想教育工作，使广大员工树立为企业、为民族而奋斗的奉献意识，通过思想政治工作，提高企业凝聚力，进而达到留人的目的。