我经常去北京植物园锻炼、休闲，最喜欢通过卧佛寺西边的竹园到樱桃沟。有一次路过竹园偶然发现，成片的竹林边上的竹子都喜欢往外长。后来再去竹园，发现工作人员用粗壮的绳索试图拉回这些“歪身浪子”，但其中的一些竹子拼命往外就是不肯回头。以后常去，还是这样，见得多了，难免好奇，这是为什么？难道还是竹子要追逐阳光？

可能不是竹子要追逐阳光，因为竹林北面的竹子也在往北长，而且有些种类的竹子是喜阴的。反复观察、琢磨，猜测应该是竹子希望要一些“空间”？带着这个猜测向工作人员请教，他们的回答非常简洁：“他们要地儿呢！”瞧瞧，边上的竹子还真是在要“空间”。

这个理儿放在职场上，就是给员工一些空间。给员工一些空间，增强他们的自主性，是调动他们积极性、产生成就感的重要方面。给一点空间，给员工有足够的物理空间是最基本的条件。在此基础上，还要求管理者不要天天盯着员工，直接告诉他们应该干什么，怎么干，什么时间干，干到什么程度。除了直接指挥，还要时刻追踪检查。这种情况只适用于下属不想干、不会干的情况。而一般的员工中有多少是既不想干也不会干？

给一点空间，要求管理者对员工的工作进行分类，在员工工作过程可以观察，过程决定结果的条件下，例如流水线上，从事服务的员工，如果员工没有主动性，可以直接监督工作过程。但是，如果员工的工作过程不可观察，过程决定结果，例如，员工和客户谈判，员工做创意类的工作等，就不要直接监督员工的工作过程，而只考核结果即可。因为管理者要直接监督，要么不可实施，要么实施起来成本太高。这种情况下，更要给员工一些空间。

给一点空间，要求管理者能够让员工在确定工作的目标时有一定的自主权。一般说来，人们常常只会对自己设定的目标负责。人们总是希望自己能够有所作为，总是精心选择他们自己的目标而很少主动地接受他人（包括上司）为其选定的目标，并且为自己所选定的目标承担相应的责任。成功的话，他们会要求应得的荣誉；失败的话，也勇于承担失败的责任。因此，他们都喜欢研究问题并且解决问题，而不是依靠运气或其他人来取得成果，但选择目标时会回避过高难度的目标。

为什么是这样？按照马斯洛的需要层次论，每个人的较高需要是尊重和自我实现，都希望被尊重，都希望有成就感，都有主观能动性，都希望自己做主，保护自己的自由感，都希望自己有相当程度的选择权和决定权，有权自主确定目标。尊重需要的存在，使人们更加关心被信任，而这一切都是别人认为他们有能力、能胜任、得到尊重的最佳表现和有力证明。当他们获得这一切，赢得了别人的尊重时，随之也就树立起强烈的自信心、使命感、价值感。这是一种内在激励，它导致了人们对于学习（工作）内容本身的乐趣，会极大地调动人们的积极性。但就工人而言，专业化的分工固然可以提高效率，但它却使员工在工作中只了解其中一个部分，并且只拥有部分技能，从而使员工失去对整体业绩的可见性，工人看不到自己工作的成果，只是一个螺丝钉，不能自主决定干什么，怎么干，甚至创意类的工作也要被监督，慢慢失去了积极性、主动性和成就感。

如何才能真正做到这一点？

——改变观念。管理者应该改变以往的观念，以为员工只能被动接受安排，他们只是车子，需要管理者。要明确，员工才是工作内容的主人、才是实现工作任务的具体完成者。管理者与员工的关系，不是司机与车子的关系，而是老司机与新司机的关系。

——具备能力、自信。管理者转变了观念，还要有让员工的工作多样化和自主性的能力，需要有不能失去对整个过程控制的自信。

——丰富工作内容。对员工而言，要保证任务的重要性，即保证这项工作对员工生活或其他人工作的有重要的实际影响。保证工作的自主性，即让员工在安排工作内容、确定工作程序方面，有较大的自主权，这样，增加员工的责任感，使员工体会到自己对结果承担的责任。要做到这一点，还需要使工作内容丰富。需要注意：增加员工的技能多样性，即促使员工掌握更多的技能。保证任务的完整性，即在一项工作中保证员工能完成一件完整的和可辨识的任务。只有这样，自主性才有基础，也才有推广的意义。（作者郝旭光   李军摘自中国企业家网）