做好一场有效率、有效果的复盘，其实有很多技巧。

复盘的第一步就是回顾目标，从当初制定的目标出发，对照如今的结果，列出哪里做得好，哪里做得不到位。一般我们以为回顾目标轻而易举，但是在后续复盘中会发现，往往问题在一开始就埋下了“伏笔”。这些伏笔包括:一，没有目标或目标不清晰；二，目标缺乏共识；三，报喜不报忧；四，报流水账，或纠缠于细节。要知道，复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。找到那些团队做得最好或最不好的具体点之后，需要回答这几个问题：亮点是由哪些原因造成的？其中主观原因有哪些？客观原因有哪些？真正起作用的关键成功因素是什么？另一方面，造成不足的原因有哪些？主观原因、客观原因是哪些？最重要的根本原因是什么？

分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们能够从中学到什么，学到多少。但是在分析原因时，也要注意以下三个方面。

有时候，分析时浮于表面，显得一团乱麻，很多问题受多方面因素的影响，彼此之间相互干扰，这时可以运用一些复盘时常用的工具，来帮助我们进行结构化思考。比如，丰田创始人丰田佐吉、大野耐一常用的“5个为什么”法，它指的是面对生产过程中发现的问题，要通过连续追问5个（或者更多）为什么，找到其背后的真正原因。一个最有名的例子是：有一次，生产线上的机器总是停转，虽然修过多次但仍不见好转。于是，大野耐一与工人进行了以下的问答：一问“为什么机器停了?”答“因为超过了负荷，保险丝就断了。”二问“为什么超负荷呢?”答“因为轴承的润滑不够。”三问“为什么润滑不够?”答“因为润滑泵吸不上油。”四问“为什么吸不上油?”答“因为油泵轴磨损、松动了。”五问“为什么磨损了呢?”再答“因为没有安装过滤器，混进了铁屑等杂质。”……所谓连续追问，其实针对的是做事情“差不多就行”、浅尝辄止、糊弄一时的态度。只有真正逼近问题的根源，逻辑才会清晰浮现，这也是工作中精益求精态度的体现。

有时候，在讨论问题时，很多人会将原因归咎于外部，对自己的责任避而不谈。这样既失去了客观公正，也是防卫性心态。同时，由于聚焦于失败，也会让复盘会成为批斗会，加剧大家的防备心理。这时，就需要我们的领导者首先站出来，以身作则地反思自己的不足，作为表率，影响他人。同时，我们应该意识到，复盘会不是批斗会，要以学习为导向，坚持“对事不对人”。

复盘时我们喜欢总结规律，但也很容易轻易得出“规律”，对于只出现过一次的偶然因果，误以为是规律。这时就要问自己：结论是否排除了偶发性因素？能否适用于大多数情况？是否涉及了一些关键要素及其内在关系？他人是否可以准确理解并执行？是否经得住连续追问“为什么”？涉及的是根本问题，还是停留于具体时间？是否有类似的事件可以进行交叉验证？

有时候大家又会总结出一些高度概括的原则，比如“项目成功的关键在于准确把握用户需求”“这件事必须是一把手工程”……这些结论可能并不错，但容易将一些干货不经意地忽略掉。而且，由于经验教训只存在于个人的头脑中，未被清晰识别、梳理出来，可能模糊不清，难以被传播和共享。为此，需要总结出一些经验和教训时，引导参与者将其“具象化”。

保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。成功需要复盘，失败更需要复盘，复盘应该像我们吃饭一样，成为日常的一部分。

    （总公司办公室摘录）