容忍失败但不容忍无能 

创新型组织给员工设置了极高的绩效标准。它们招募能找到的最优人才，并要求他们表现出高水平。达不到期望值的人要么被解雇，要么被转移到更适合其技能的角色中。  史蒂夫·乔布斯就因为解雇他认为达不到任务要求的苹果员工而声名狼藉。在亚马逊，员工按强制曲线排名，位于分布曲线底端的员工将被剔除。 

强势的绩效标准如何能与容忍失败的文化共存？被解雇的恐惧难道不会让人们更不敢承担风险吗？矛盾的是，容忍失败的做法要求组织具备严格的个人绩效标准。 

谷歌能够鼓励冒险和失败，是因为它相信自己的员工大多都非常有能力。真正聪明能干的人在尝试艰难事物时可能会失败。这是创新与生俱来的情况。 

但是，要是你不相信自己拥有“A 级团队”，你也就无法确定这种失败是在深思熟虑后采取的冒险行动，抑或仅仅是出于草率执行。

乐于实验但纪律严明 

乐于实验并不是说像某些三流抽象派画家那样在画布上随意图画，“画成什么是什么”。实验导向型组织——就像真正有成就的抽象派画家(以及其他艺术家和科学家)那样——具有严格的实验纪律。 

他们以学习价值为基础，谨慎挑选实验；精心设计实验，让其产生相较成本尽可能多的信息；把控实验成本，尤其是在实验探索的最早阶段，越便宜、周期越短越好。他们直面实验结果，而这可能意味着终止一个曾经很有前景的项目，或对其进行重大转向。 

乐于实验不等于无限容忍糟糕的主意。不要将纪律与行动迟缓或官僚主义相混淆。事实上，情况正好相反。纪律意味着事先了解清楚推进、修改或终止某个想法的标准，纪律能够提高决策速度。如果在终止失败项目时能够做到有条不紊、有理有据，那么尝试新事物的风险就会降低。 

具备心理安全感但极其坦诚 

自由无忧地说出自己的想法，这样的感觉我们都喜欢——我们都希望被倾听——然而，心理安全感是双向的。 

大多数人都更乐于给予而非接受批评，收到强势犀利的反馈就像是吃鱼肝油一样，有益处，但不好吃。对人坦诚和高度尊重个人，这两者并不矛盾。事实上，我认为提出和接受坦诚的批评本身就是尊重的一种体现。 

只有当你尊重反馈提出者的观点时，你才会听取严厉批评。当然，坦诚不意味着斥责或贬低（这两个概念经常被混淆），这种“斗争”从来都不涉及个人，而是挑战彼此的逻辑、数据和分析，对外人或新人来说，这些组织中的人可能看起来很有攻击性或者锋芒毕露，但是任何人说的任何事都会受到仔细检查，没有人能让任何事物蒙混过关。而我们大多数人都很在意自己的想法，攻击我们的观点和攻击我们本人之间的界限很微妙。 

因此，极其坦诚的反馈对于创新至关重要，但它同时也是难以下咽的苦口之药。 

合作但承担个人责任 

好的团队合作且具有集体责任感。“我们荣辱与共。”但是，集体责任感并不妨碍人们承担个人责任。 

合作与共识不同。获得大量参与者的帮助和投入是合作，而且如前所述，它对创新意义非凡。但快速决策对创新也很重要。从速度的角度出发，没有什么比共识决策更糟糕了，尤其是在遇到复杂问题、各种观点严重偏离正确道路的情况下。 

当然，共识能够鼓舞人心。发现一些同事和自己持有同样观点，这是件好事，它让执行变得更加容易——不需要向怀疑事实的人“推销”自己的观点。不过可惜的是，共识无法时时反映，也不一定能反映最佳决策，最终总有那么几个人要负责做决策。 

有一个相当简单的方法，可以让你了解自己是否处于一个高个人责任的文化中。找个项目，思考其不同阶段的关键决策，列一份清单，然后就每个决策提出问题:“谁做的决定？”如果你听到了“营销”“研发”“项目管理委员会”“高层人员”之类的答案，那么你可能处于一个低个人责任的环境中。 

在这里，做决定的是委员会和团体。而在高个人责任的环境中，决策可以追溯到特定的个人。 

扁平化但兼具强大领导力 

无层级结构不等于缺乏有力领导。矛盾的是，扁平化组织比分层制组织更需要强大的领导力。没有领导层明确战略重点和方向，扁平化组织会陷入混乱。 

亚马逊非常扁平化。亚马逊的团队总是小规模而具有创业精神的。这家公司有一个“两个比萨原则”——没有哪个团队可以拥有分食两个比萨的人数。然而，亚马逊拥有极其强大且富有远见的领导力，其首席执行官杰夫·贝佐斯对公司的整体方向及其运作方式有明确的想法。 

另一个例子是谷歌。谷歌的创新是高度分散的，这里的工程师有时间从事自己的创造。但和贝佐斯一样，谷歌的拉里·佩奇和谢尔盖·布林都是强大的领导者。 

强有力的项目负责人设定优先级、明确目标、确保团队获得所需资源，从而为获得授权的团队奠定基础。

 （总公司办公室转载，作者:加里·皮萨诺，哈佛商学院教授、麦肯锡奖获得者）